重大決策前的十二項檢查清單

心得與部分內容，來自HBR 2011 June. 哈佛商業評論2011六月號。2002年諾貝爾經濟學獎得主Daniel Kahneman等人所撰寫的。

在做重大決策之前避免認知誤解/偏誤/誤解(bias)的十二項檢查清單

思考的兩種模式

*Intuitive 直覺思考(對不知道的部分，腦內自動推測補完，依環境不同去推測即有可能產生偏差)

*Reflective 理性思考(邏輯思考)

當局者迷，旁觀者清 - 主事者的直覺思考可以經由旁人的理性思考來輔佐，但其他人的說法可能會很嚴酷｡(忠言逆耳)

組織實施了避免偏見的行動後，平均獲得額外7%的效益。

控制決策品質的十二個檢查清單：

決策者要自己問自己：

• ☐ 1. 提供建議的他人，是否有可能因為他本身的利益，而提供錯誤、偏差的意見？ (不可能直接問對方)有些為了更多的經濟、權利、職權等因素。決策者要特別多花一些心力來檢查這點，常常因為這個因素，讓建議產生了過度樂觀的偏差。
• ☐ 2. 提供建議的人，是不是自己愛上了這個建議？ 當我們評估某項我們喜歡的事情，常常會降低它的風險及成本，誇大它的效果；而不喜歡的就有相反的結果。可以觀察對方的情緒反應。
• ☐ 3. 提供建議的團隊裡,尋找反對的聲音 有時因為"和諧"的因素，有些反面的意見就沒有說出來(團體思考的缺陷)。複雜的問題，居然沒有反方意見，就是個警訊。長期來說，應該要建立接納"反方意見"的風氣。短期可以個別私下討論來尋求隱藏的意見。

決策者應該要問意見提供者的問題：

• ☐ 4. 判斷建議是否受到過去成功經驗的過度影響，而過度樂觀？ 要求提供更客觀，大範圍的比較評估。
• ☐ 5. 可靠的替代方案是否曾經一併考慮？ 各種替代方案放在一起，評估比較各自的優缺點。有時會故意把其他不可行的方案放進來評估，來凸顯唯一可行方案，要注意這種投機取巧的情況。
• ☐ 6. 如果在一年之內，要重新在做一次相同的決策，你會想要那些額外的資訊輔助；而現在這些資訊有辦法取得嗎？
• ☐ 7. 知道這些數據的出處嗎？ 支持決策的關鍵數據資料，是否有偏差？ (如政治立場傾向不同的媒體，做的民調數據就有很大的誤差。)
• ☐ 8. 是否看到了"光環效應" 領導人過去的成功，影響團隊後續的判斷。 (如蘋果電腦的CEO SJ，他做的決定一定是對的嗎？)
• ☐ 9. 建議是否受到過去的判斷影響？ (例：過去失敗的PC平板電腦，和後來成功的iPad)

對如何評估提案的問題

• ☐ 10. 對案子過度樂觀 對未來預測過度樂觀，過度自信。或是只侷限依照手上的資料經驗，做出"內部觀點"建議，而沒有做更廣泛的從"外部觀點"來評估。過度樂觀的偏差，不容易修正。導入外部的觀點或競爭是方法之一。
• ☐ 11. 最糟的情況預測，夠糟嗎？ (例如: 福島核電廠對災難危機的準備不足) 對事故演習預防，編故事來演練。
• ☐ 12. 建議的團隊是否過度小心？ 許多執行者抱怨他們的團隊沒有創造力或不夠積極。 許多人的心態 "避免失敗 > 增加收益"，大家都不願意背負失敗的責任。 (風險/報酬 比例的評估) 風氣/制度的建立

常見的情況:

決策與執行的階段如果有重疊，其決定會比較偏向目前已發生的結果。

(如執行到一半的任務，中途Review，就會偏向正在執行的計畫。如買股票被套牢，很多人就不願意停損 XD，這時候放開心中的預設立場，重新評估情勢就很重要)

總結

決策品質控制的真正挑戰，並不在於成本或是時間，而是需要豐富經驗。良好計劃，經得起打擊的管理人。建立開放辯論的文化如此才能興盛。